christophe.ducellier

Par christophe.ducellier le 26/01/09
Dernier commentaire ajouté il y a 11 années 6 mois

Le mois de septembre prochain sera certainement crucial pour les entreprises fragilisées par 9 à 12 mois de crise de trésorerie.

En effet, en raison de la chute du chiffre d'affaires dans de nombreux secteurs économiques, la trésorerie des entreprises va avoir tendance à diminuer au cours des prochains mois.

Or, le chiffre d'affaires de juillet (ou la production) est traditionnellement moins important que celui des autres mois de l'année. Celui d'août est quasi inexistant, alors que les charges fixes sont de même niveau.

Le résultat en est toujours une trésorerie difficile en septembre. Mais si, cette année, la trésorerie de l'entreprise est inférieure à son niveau habituel en raison d'un chiffre d'affaires réduit, les conséquences peuvent être lourdes au dernier trimestre 2009, avec des risques de cessation de paiement.

Dans cette mesure, l'anticipation et la valorisation de certains actifs peut être une solution.

D'aucun argueront que la période ne se prête pas à une cession d'actifs dans de bonnes conditions, a fortiori s'il s'agit d'immeubles d'exploitation.

Pourtant, à bien y réfléchir, il peut s'agir d'une très bonne opportunité quand elle se double d'une opération patrimoniale : l'illustration en est la suivante :

Une entreprise propriétaire de son immeuble d'exploitation le cède à un groupe d'investisseurs privés après avoir fait expertiser le bien par un expert agréé pour éviter toute remise en cause par un actionnaire, par le commissaire aux comptes ou par l'administration fiscale. La valorisation sera fonction de l'état de l'immeuble mais aussi de sa rentabilité et non, comme en matière d'habitation, de la simple loi de l'offre et de la demande.

Bien évidemment l'immeuble continuera d'être occupé par l'entreprise qui aura conclu un bail commercial avec les acquéreurs.

Ce groupe d'investisseurs, si il est avisé et dans le cadre d'une stratégie patrimoniale plus large, pourra même réaliser cette acquisition en recourant au démembrement de propriété, afin d'améliorer le résultat économique de cette opération.

Ainsi, l'entreprise en ayant anticipé ses difficultés pourra bénéficier le moment venu d'une réserve de trésorerie fort utile.

Par christophe.ducellier le 21/01/09
Dernier commentaire ajouté il y a 11 années 6 mois

 

 

 

Certains de nos clients nous ont demandé de réfléchir avec eux sur des solutions permettant, de financer leur cycle d'exploitation.

L'idée, dans une démarche d'anticipation, est de valoriser et refinancer les actifs existants et principalement les bâtiments d'activité.

La suite de l'article ici, sur notre site....

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Par christophe.ducellier le 09/12/08
Dernier commentaire ajouté il y a 11 années 8 mois

résumé :

Le dirigeant entretient une relation privilégiée avec son entreprise. Dans le cadre d'une transmission, se détacher de celle-ci suppose d'avoir préparé la suite: il va être confronté à son projet de vie, ce qui ne peut le laisser indifférent .

ACCOMPAGNER LE DIRIGEANT PENDANT LA TRANSMISSION DE L'ENTREPRISE

Dans l'entreprise patrimoniale, la transmission est souvent vécue de façon difficile par le dirigeant, parce qu'elle implique de sa part qu'il accepte la fin d'une histoire dont il tenait le premier rôle.

Aborder la transmission d'entreprise devrait donc conduire les praticiens à s'intéresser à la personnalité de ce dirigeant qui va devoir accepter la perspective d'abandonner un pouvoir (celui d'agir, de réaliser, d'entreprendre) qui, au fil du temps est devenu une part fondamentale de sa personnalité et grâce auquel il a pu exprimer sa propre créativité.

Or, il m'est apparu que la transmission d'entreprise est souvent compartimentée et fait l'objet d' approches spécialisés qui, si elles sont nécessaires et efficaces, peuvent parfois aller à l'encontre de l'objectif à atteindre en occultant des éléments fondamentaux absents du champ des spécialités.

La pratique m' a amené au contraire à penser que l'on ne conduit pas pleinement une transmission d'entreprise familiale si on ne l'aborde que du point de vue des aspects habituels (financier, juridique, fiscal etc...) sans prendre en compte les aspirations purement personnelles du dirigeant en partance ainsi que celles de tous les autres intéressés.

Souvent, par exemple, lors de conférences auxquelles j'ai assisté sur la transmission d'entreprise, après des exposés techniques de grande qualité, les conférenciers questionnés sur la question humaine et personnelle du dirigeant répondent encore à l'unisson « alors là, le plus difficile reste à faire »...

Pourtant, n'est-ce pas là au contraire que tout devrait commencer ?

Plutôt que de continuer de centrer la réflexion sur l'entreprise à transmettre, il m'a semblé nécessaire d'aborder la première étape d'une transmission par la prise en compte de la personnalité des chefs d'entreprise en partance, pour permettre de répondre à leurs besoins - certes pas toujours identifiés en tant que tels - et leur offrir une ouverture sur leur propre dimension personnelle qui s'est avérée être, dans les dossiers traités selon ce type de cheminement, une véritable opportunité de développement.

Pour ce faire, un travail de partenariat avec un spécialiste des relations humaines s'est imposé. Les rencontres diverses ont orienté notre choix, au cabinet, vers les techniques du coaching qui nous est apparu comme un véritable accompagnement de l'action. Cette discipline offre notamment l'avantage d'être immédiatement opérationnelle ce qui, dans notre approche et compte tenu de nos interlocuteurs (des dirigeants d'entreprises), est fondamental.

Certes, le coaching est devenu une matière à la mode mais il a aussi (et pour cela) donné la preuve de son efficacité, a fait la démonstration de sa pertinence dans l'accompagnement des sportifs de haut niveau, des cadres et des dirigeants d'entreprises dans le but de leur procurer une meilleure efficacité dans la conduite des changements continuels auxquels sont confrontés les entreprises.

Notre réflexion est née de la confrontation finalement naturelle de deux points de vue : celui du coach de dirigeants et celui de l'avocat d'affaires.

Pour l'avocat d'affaires ou tout autre spécialiste intervenant dans le cadre de transmission, force est parfois de constater qu'au travers des difficultés d'organisation juridiques ou fiscales ou au travers des changements d'avis ou d'orientation du dirigeant, se profilent des questions plus personnelles au sujet desquelles l'avocat (ou le conseil en général) n'est pas formé pour apporter une réponse structurée.

Le coach d'entreprise de son côté ne peur aider le dirigeant à résoudre les nombreuses questions techniques de tous ordres, qui se posent à lui et pour lesquelles il consulte les spécialistes habituels.

En revanche, le rapprochement de nos pratiques respectives permet une synergie d'ensemble qui vise à satisfaire, par son approche directe et transversale, les niveaux de préoccupation du chef d'entreprise. Il se trouve pris en compte dans la globalité de ses questions et ainsi positionné au centre des attentions.

Ainsi considéré, le dirigeant ne se sent plus abandonné à sa solitude face à ses propres choix et à ses éventuels conflits internes.

Si la transmission d'une entreprise n'était en effet qu'un problème technique, nous aurions, depuis longtemps, vu surgir des méthodologies à appliquer et personne n'aurait aujourd'hui véritablement de problème à ce sujet. Les dirigeants interrogés à propos des émotions ressenties lors de leur transmission ne les évoqueraient pas en termes de « souffrance », « solitude » ou « déchirement », comme c'est encore trop souvent le cas.

Il faut donc s'interroger davantage sur ce que dissimule ce que l'on appelle « les obstacles techniques » de la transmission et ce, d'autant que les récentes réformes successives de la fiscalité et du droit des successions ne peuvent que faciliter, d'un point de vue technique, nombre d'entre elles.

Aborder la transmission (familiale ou par cession) de façon purement technique revient à ne considérer l'entreprise que comme un agrégat d'actifs économiques et non comme un groupe humain : on ne transmet pas un groupe...on y adhère, on s'y inscrit, on s'y incarne.

C'est bien pour cela que la transmission ne peut pas être abordée uniquement de la façon habituelle, en ne considérant que ses aspects techniques, quels qu'ils soient.

Un paradoxe est à ce propos à souligner : alors qu'un grand nombre d'entreprises proposent à leurs cadres et à leurs salariés en général des accompagnements personnalisés (pour les aider à combattre le stress au travail ou pour les assister dans le cadre d'une fusion ou d'une phase de transition, etc...) peu de dirigeants osent recourir à une telle démarche pour eux-mêmes.

? Or, les questions que se pose le dirigeant le font bien souvent tourner en rond.

Evoquer la transmission ou la cession conduit à évoquer un changement, une transition.

La transmission, de par son importance au regard de ses conséquences sociales et financières, mérite un accompagnement personnalisé, pour mieux anticiper la suite : l'après transmission., c'est-à-dire l'à venir....

Par christophe.ducellier le 05/11/08
Dernier commentaire ajouté il y a 11 années 9 mois

J'interviens avec Laurence Petit, coach de dirigeants, lors d'une conférence organisée par EFE à Paris le 25 novembre 2008 sur la conception d'un bilan patrimonial de dirigeant d'entreprise :

1- entreprises et préoccupations familiales : les différentes sphères à gérer

2- comment accompagner efficacement un dirigeant pendants les différentes étapes de se vie familiale et professionnelle

3- aborder la question de la transmission et de la retraite....

http://efe.fr/fiche-formation/Ingenierie-patrimoniale-dirigeant-7305

vous pouvez nous retrouver sur le site du cabinet :

ducellier avocats